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Holakratie Intersim AG

vor 5 Monaten

Daniel Rüegg

Im Sommer 2018 haben wir uns neu organisiert. Warum wir das gemacht haben, weshalb wir eine evolutionäre Organisationsform gewählt haben und was damit gemeint ist, wie diese funktioniert und welche Erfahrungen wir damit machen, ist Thema dieser Beitragsreihe.

Die Funktionsweise unserer Organisation

Im letzten Beitrag haben wir gezeigt wie unsere Organisation aufgebaut ist und unsere Prozesse und Werte definiert und dokumentiert sind. In dieser Ausgabe wollen wir anhand einiger konkreter Beispiele die Funktionsweise und das Zusammenspiel der verschiedenen Elemente etwas genauer ausleuchten.

Koordination im Kreis

Als Beispiel für die Koordination innerhalb eines Kreises nehmen wir stellvertretend die Planung eines neuen Projekts.

Hat die Rolle «Verkauf» oder «Kundenverantwortliche/r» eine Anfrage für ein neues Projekt erhalten, werden über den «Lead Link» (diese Rolle führt die Ressourcenplanung und kennt die Auslastung aller Personen mit Rollenverantwortungen im Kreis) die Projektierung unter Einbezug der zur Umsetzung benötigten Rollen im Kreis besprochen, die zeitlichen Aufwände ermittelt, in der Forecast Planung provisorisch vorgemerkt und dem Kunden entsprechend offeriert.
Kommt es in der Folge zur Umsetzung, plant der «Lead Link» wiederum unter Einbezug der Rollen im Kreis die definitiv vorgesehenen Rollenträger (Personen) in der Ressourcen-Planung ein. Der verantwortliche Projektleiter kann auf Grund dieser Angaben anschliessend das Projekt mit den geplanten Ressourcen definitiv starten.
Die Eckpunkte des Projekts werden im Verlauf der Arbeiten immer detaillierter und dabei (von denselben Rollen) wieder hinterfragt und gegebenenfalls angepasst.

Koordination zwischen den Kreisen

Gehen wir vom oben beschriebenen Beispiel aus und stellen uns vor, der «Lead Link» findet – egal wie er es dreht und wendet - nicht genügend Ressourcen für die Rolle «Frontend Entwicklung» um das Projekt in einem vertretbaren Zeithorizont zu realisieren.

Er hat nun die Möglichkeit die «Lead Links» von anderen Kreisen anzufragen, ob es Möglichkeiten gibt, eine Person mit dieser Rolle auszuleihen. Die «Lead Links» der anderen Kreise wiederum werden nun ihre Planung und die Mitglieder des eigenen Kreises konsultieren und versuchen eine Lösung anzubieten.

Kommt eine Lösung zustande, wird die ausgeliehene Ressource für die Dauer des Projekts automatisch Mitglied in beiden Kreisen.

Adressieren und Lösen eines Problems

Kürzlich bemerkte jemand in der Organisation, dass einer der Coaches jede Woche ein Reminder-Mail an alle Personen richtete, welche Supporttickets in der laufenden Woche nicht fristgerecht bearbeitet oder nachgeführt hatten. Die Person stellte den Coach zur Rede und befand zu Recht, dass dies in der neuen Organisation nicht mehr zeitgemäss sei und es auch nicht mehr in dessen Aufgabenbereich falle.

In den folgenden Kreismeetings wurde dieser Umstand vom Coach in jedem Kreis thematisiert. Schnell wurde klar, dass diese Aufgabe Teil der Rolle «Ticket Dispatcher» in jedem Kreis sein muss. Es wurde gemeinsam beschlossen, dass ab sofort diese Rolle diese Kontrollaufgabe übernimmt und der Rollenbeschrieb dementsprechend angepasst wird. Die Kontrolle der Ticket-Bearbeitung und der Overdues wird seither autonom von jedem Kreis wahrgenommen.

 

Beachten der Autoritäten und Entscheide fällen

Ein weiteres Beispiel unserer Funktionsweisen ist die Auswahl neuer Mitarbeitenden. BewerberInnen werden bei uns immer von verschiedenen Personen begutachtet. Üblicherweise sind die Coaches für die Firmenvorstellung, das formale Interview sowie die vertraglichen Belange zuständig. Personen aus dem Kreis nehmen dann die fachliche Beurteilung und eine Einschätzung vor, ob die Person in den Kreis passt.

Im Anschluss an das Bewerbungsgespräch erfolgt eine gemeinsame Beratung. Gibt es keine triftigen Gründe dagegen, steht einer Anstellung nichts im Weg. Andernfalls werden die genannten Zweifel eingeordnet. Werden diese als ‘unüberbrückbar’ bewertet, erfolgt prinzipiell keine Anstellung. Sind lediglich Unsicherheiten vorhanden, kann je nach Beurteilung trotzdem eine Anstellung erfolgen. In diesem Fall werden die kritischen Punkte notiert und während der Probezeit aufmerksam beobachtet.

Standortbestimmung und stetige Verbesserung

Die Einführung einer neuen Organisationsform ist nichts für Sprintertypen. Wandel braucht Zeit, auch in einem sehr dynamischen Umfeld wie dem Unseren. Vieles hat sich nach 10 Monaten bereits gut eingespielt. Einige Abläufe müssen wir uns vielleicht noch einmal durch den Kopf gehen lassen.

Wir sind zurzeit dabei gemeinsam unsere Erfahrungen seit dem Start in der neuen Organisation retrospektiv zu betrachten. Dazu haben wir in einer Umfrage Feedback gesammelt und sind gespannt auf die Auswertung. Wir werden sehen, wo wir stehen, bei welchen Themen wir uns weiter verbessern können und welche Veränderungen und Anpassungen allenfalls zusätzlich sinnvoll sind. Doch eines wissen wir jetzt schon, dank unserer neu gewonnenen Agilität wird uns dies einfach fallen und wir freuen uns auf die weiteren Entwicklungsschritte, die uns die Zukunft bringen wird.

Dies war der letzte Teil dieser Serie aber bestimmt nicht der letzte Artikel zu Holacracy, agiler Arbeit, Selbstorganisation und Innovation. In loser Folge werden wir in kommenden Newsletterausgaben weiter über unsere Erfahrungen, Massnahmen und Veränderungen berichten.